기술혁신을 통한 성장을 추구함에 있어 GE는 선도적으로 디지털 트랜스포메이션을 경험한 서비스 업종 기업에서 새로운 모델을 찾았다. 1990년대에 서비스 업종은 전자상거래의 출현과 같은 디지털화와 새로운 비즈니스 모델의 구현이 이루어지는 디지털 트랜스포메이션을 이미 경험한 바 있다. GE는 바로 거기서 혁신의 추진 모델을 찾았다. 대표적인 기업이 아마존이다. 아마존의 경우, 고객 데이터를 클라우드에 보관하고, 이를 바탕으로 고객이 원하는 것을 제공한다. 이것은 소비자를 대상으로 한 비즈니스였다.
반면 GE와 같은 중공업 분야의 산업재는 고객사를 대상으로 하고, 데이터의 크기도 크고 복잡하다. 아마존의 일반 소비자와는 달리 고객사의 데이터를 수집하려고 해도 그 수가 적을 뿐만 아니라 수집 가능한 정보도 한계가 있다. 고객사에 데이터 협조를 요청하는 것은 어려운 반면, 고객사에 공급하는 제품에서 자동적으로 데이터가 흘러들어오게 하는 것은 가능하다. 이는 고객사에게 공급하는 엔진이나 가스터빈 등에 센서를 달아 데이터가 자동적으로 모이게 하는 것을 뜻한다. 그러면 고객사에 있는 기계와 부품들이 GE의 컴퓨터나 클라우드에 데이터를 자동으로 입력하는 것과 같은 효과를 내게 된다. 이렇게 되면 모인 데이터를 분석하여 고객의 문제를 해결하는 맞춤형 서비스 제공이 가능해진다.
이렇게 보았을 때 산업 인터넷 비즈니스는 소비자 인터넷 비즈니스의 창조적 모방에서 나온 것이라고 해도 과언이 아니다.
〈2장. 디지털화에 도전하고 있는 GE〉 중에서

GE는 디지털 트랜스포메이션을 추구하는 혁신기업이 되려면 가장 중요한 것이 전 직원의 문화를 바꾸는 것임을 깨달았다. 골드스타인은 “패스트웍스 시작 전에 깨달아야 하는 것이 있었는데, 그것은 문화를 바꾸는 것이었다”라고 고백했다. 문화를 바꾸기 위해 GE가 채택한 것은 GE의 인재상이라고 할 수 있는 ‘GE Value(가치)’를 2014년 ‘GE Belief(신념)’로 바꾸는 것이었다. 이는 종업원의 기대 행위에 대한 가이드 원칙이라고 할 수 있다.
GE Value란 GE의 인재상을 반영한다. GE Value는 외부 지향(External Focus), 명확하고 알기 쉬운 사고(Clear Thinker), 상상력과 용기(Imagination&Courage), 포용력(Inclusiveness), 전문성(Expertise)을 포함하는 것으로 개인의 경향성 내지는 특질을 단어로 표현한 것이다. 반면 GE Belief는 고객 중심적으로 깨어나 행동에 옮기도록 하는 내용으로, 첫 번째는 가장 중요한 고객 중심이라는 명제가 제시되어 있고, 나머지는 이를 실천하기 위한 사항이 동사로 표현되어 있다.
GE Belief에는 큰 조직의 문제를 해결하려는 고민이 반영되어 있다. 큰 조직은 복잡한 조직 구조와 절차 때문에 수직적 소통이 불가피하다. 이러한 조직은 대개 고객 지향성과 수평적 소통에서 문제점을 드러내게 마련이다. 이를 해결하려면 절차를 간소화하고 고객 지향적인 의사결정이 자율적으로 모색되도록 해야 한다. GE Belief는 이것이 가능하도록 가이드라인을 제공하기 위해 만든 5개 원칙으로서, 궁극적으로는 고객에게 깨어 있는 기업이 되기 위한 지침이라 할 수 있다.
〈3장. GE 인터넷 비즈니스 과제와 해법〉 중에서

2001년 제프리 이멜트가 혁신을 통한 성장을 선언한 후, GE는 혁신을 위한 틀(Growth as a Process)을 제시하고, 여러 혁신 도구 적용을 시도했다. 그중에서도 패스트웍스는 GE의 가장 성공적인 혁신 도구로 평가받고 있다.
패스트웍스를 이끌어온 비브 골드스타인은 “GE의 경우에는 벤처기업과 달리 이미 시장에서 인정받는 안정화된 제품으로 시장 리더십을 확보하고 있었다. 따라서 고객을 만족시키는 데 있어 상존하는 문제점 해결에 초점을 두어야 했기에 대응하는 방식을 바꿔야 했다”라고 설명하고 있다. 이것이 패스트웍스와 기존의 벤처기업 적용용 린스타트업과의 차별점이라 할 수 있다.
이와 같이 패스트웍스는 2011년 산업 인터넷 이니셔티브 추진 후에 2012년 에릭 라이스의 린스타트업 교육과 함께 2013년 본격적으로 도입되었다. 초기 산업 인터넷 이니셔티브는 고객가치 창출에 있어 ‘보다 혁신적이고 나은 제품을 빠르게 개발하는 것’에서 점차 ‘더 나은 고객 성과’를 내는 데 중점을 두게 되었다. 이에 따라 패스트웍스는 자연스럽게 GE가 보다 나은 고객 성과를 내는 데 직면한 문제점을 해결하는 방법론으로 발전하게 되었다.
〈4장. GE의 새로 일하는 방식, 패스트웍스〉 중에서

GE는 피드백을 보다 활성화시키기 위해 PD@GE(Performance Development at GE)라는 앱을 만들어 운영하고 있다. 이 앱은 코멘트, 통찰력 등의 서브 앱을 가지고 있다. 앱에는 구성원들 각자가 해야 할 일들이 올라오고, 리더들은 이에 대해 수시로 코멘트하고 논의하는 역할을 한다. 이를 위해 노트, 사진 첨부, 음성 녹음 등 업무에 필요한 기능들도 담고 있다. GE의 인재개발실은 “리더들은 구성원들을 점수 매기고 평가하는 것이 아니라 더 잘할 수 있도록 도와주는 일(Constant Improvement)을 해야 한다”라고 강조한다.
구성원들은 ‘통찰력(Insights)’이라는 서브 앱을 통해 직속 상사는 물론 다른 동료나 다른 부서의 사람들에게까지 의견을 요청할 수 있다. 사람들은 앱을 통해 “계속하세요(To continue doing something)” 또는 “조금 바꾸어 보는 것도 괜찮을 것 같아요(To consider changing something)”라는 두 가지 형태로 의견을 줄 수 있다. 대화와 코칭 과정에서 가급적 부정적인 뉘앙스를 주지 않기 위해 앱의 언어를 선정하는 데도 적잖게 신경을 썼다. 이에 대해 GE의 인재개발실 책임자인 수전 피터스는 “언어 선택은 매우 중요하다. 사람들은 누구나 부정적인 피드백을 좋아하지 않기 때문에, 이러한 앱을 통해 서로 적극적으로 대화하고 돕도록 하려면 긍정적인 방식으로 피드백을 할 수 있는 시스템 설계가 필요하다”고 말했다.
GE는 이처럼 시대에 맞게 리더가 변하고, 전 임직원의 조직문화가 바뀌어야 한다고 생각하고 있다. 그렇지 않으면 디지털 혁신은 불가능하다는 인식을 하고 있다.
〈5장. 빠른 대응을 위한 수평적 조직화〉 중에서

기업에게 조직문화는 매우 중요하다. 조직문화에 따라서 혁신적인 기업이 되거나 보수적인 기업이 되기 때문이다. 최고 경영진이 혁신의 방향키라면, 조직문화는 혁신적 변화의 원동력이라고 할 수 있다. 이 책에서 말하는 ‘깨어 있는 조직문화’란 ‘고객에게, 디지털 기술에, 미래에, 깨어 있는 조직문화’라 할 수 있다. 이 중에서도 가장 중요한 것을 꼽으라면 고객에게 깨어 있는 문화라고 할 수 있다.
그렇다면 고객에게 깨어 있는 조직문화는 어떻게 가능할까? 무엇보다 문화를 바꾸고, 고객 지향적인 제품과 서비스을 제공하며, 혁신적인 분위기를 조성하는 CEO의 리더십이 중요하다. 이를 위해서는 패스트웍스와 같은 새로운 도구를 기업 내부에 확산하여 새로운 프로세스를 정착시키는 것도 필요하다.
디지털 기술의 활용도 고객 지향적 문화를 구축하는 데 중요하다. 고객과의 소통 장애라는 벽을 넘는 데는 인터넷, 정보통신, 휴대폰 등 디지털 기술의 적용과 데이터의 활용이 핵심이다. 새로운 기술을 내부에 적용하는 것은 물론, 고객에게 쉽게 공개하고, 공유하고, 협력할 수 있는 길이 열리기 때문이다. 이는 ‘데이터 마인드’를 갖추고, 회사 내부에서 데이터를 수집·축적·활용할 때 가능하다.
디지털 기술과 고객은 빠르게 변화한다. 이에 대비하기 위해서는 디지털 기술을 활용하고, 가까운 미래에 고객이 얼마나 빨리 어떻게 바뀔 것인지 탐색하지 않으면 안 된다. 결국 고객에게 깨어 있는 문화, 디지털 기술에 깨어 있는 문화, 미래에 깨어 있는 문화는 경계가 따로 없다고 할 수 있다.
〈6장. GE의 혁신에서 무엇을 배울 것인가〉 중에서