■책 소개

이공계 기피 현상으로 대한민국의 미래가 위험하다.
융합과 승병의 자세로 꿈을 성공으로 이끈
9명의 엔지니어 영웅들이 제시하는 미래의 경쟁력!

성장은 멈추고 갈 길은 보이지 않는다. 개인이나 국가나 절체절명의 위기에 처해 있다. 세계경제포럼(WEF) 등 주요한 국제기관들이 평가하는 대한민국의 국가경쟁력 순위는 매년 정체되거나 하락하고 있다. 그 이면에는 노동 및 금융 부문에서의 개혁 지연도 한몫하고 있지만, 기업 혁신에서의 부진이 이 문제의 핵심적인 요인으로 작용하고 있다.
기업 혁신의 부진은 우리 사회에 만연하고 있는 이공계 기피 현상과 무관하지 않으며 이 문제는 중장기적으로 국가경쟁력에 치명적인 악영향을 끼칠 게 명약관화하다. 의대나 경영대 선호 현상이 극심하고 수도권 대학으로의 진학을 준비하느라 매년 2만 명의 이공계 학생들이 자퇴하는 기현상도 벌어지고 있다. 또한, 엔지니어에 대한 사회적 인식은 무관심을 넘어 부정적이기까지 하다. 제조업은 끝나고 서비스업의 시대라는 잘못된 인식과 처방도 위기를 더욱 증폭시키고 있다.
이런 위기 상황을 깨기 위한 유일한 해결책으로 저자는 엔지니어 영웅을 사회적으로 많이 만들어낼 것을 역설한다. 이 책은 제임스 다이슨, 아마르 보스 등 우리에게 친숙한 엔지니어에서부터 드론을 만든 왕타오, 세그웨이를 개발한 딘 캐이먼, 그리고 우주 개발의 선봉장인 롭 매닝에 이르는 9명의 엔지니어를 소개하고 있다. 그들이 당대의 시대적 상황 속에서 가졌던 꿈과 그 꿈을 이루기 위해 쏟아부었던 열정과 치열함을 보여줌으로써 엔지니어에 대한 사회적 편견을 깨고 청소년을 비롯한 젊은 세대가 엔지니어링 정신을 갖고 미래를 개척해 나가길 희망한다.

나는 오랫동안 엔지니어에 대한 사회적 인식이 바뀌어야 한다는 주장을 해왔다. 그리고 엔지니어들 스스로 자신의 일에 대한 자긍심을 갖기를 희망해왔다. 내가 이 책을 쓰기로 결심한 이유가 바로 위의 두 가지다._들어가는 글, 16쪽

이러한 벽을 깨는 유일한 방법은 엔지니어 영웅을 사회적으로 많이 만들어내는 것일지도 모른다는 생각을 나는 오랫동안 해왔다. 누가 시키는 대로 일하는 직원이 아니라 스스로의 선택에 의해 한 세상의 주인이 된 그런 멋진 엔지니어들이 세상에는 너무나 많다. 한 개인이 정말로 큰돈을 벌고 싶다면 엔지니어링을 공부해서 창업하고 자신의 회사를 키우는 것이 유일한 방법이다. 우리 청소년들에게 그런 이들의 삶과 성공에 대한 얘기를 들려주는 것보다 더 살아 있는 교육이 어디에 있을런가. 연예인과 운동선수를 우상처럼 여기는 그들에게 더 매력적인 대안을 제시해줄 필요가 있다._들어가는 글, 18쪽

■출판사 서평

젊은이여, 엔지니어 히어로가 되어 세상을 창조하라!
창의적인 엔지니어링에 개인과 국가의 미래가 달려 있다.

이 책은 인류의 역사와 궤를 같이 해온 엔지니어링이 지금 이 시기에 개인과 국가의 미래 경쟁력을 좌우할 결정적인 요소라고 역설한다. 현재 금감원 연금금융실장으로 재직하고 있는 저자는 일찍이 공학과 경영학을 함께 공부하였고, 그 이후 융합적인 연구와 저술활동을 활발하게 있으며, 실무 현장에서 누구보다도 그 필요성을 절감했기 때문이다.
저자는 이 책에서 소개되는 9명의 엔지니어에게 나타나는 공통점을 다음과 같이 정리하고 있다.

첫째, 남들이 안 된다는 것에 기회가 있다. 불가능한 일이라고 누군가가 얘기하면 그만큼 그 일을 이뤘을 때의 파급효과가 크다. 그들은 기존의 이론과 통념이 가능하지 않다고 한 일을 가능하게 만들었으며 현상 유지에 도전장을 내밀었다.

둘째, 융합과 승병의 자세가 엔지니어링과 테크놀로지의 발전을 이끈다. 그들은 회사적 차원에서는 융합의 자세로 조직을 이끌었고 개인적인 차원에서라면 승병의 자세로 꿈을 실현했다. 융합의 자세란 기존 분파의 칸막이를 없애는 것, 좁다란 구획을 파괴하는 것, 그리고 더 높은 곳에서 바라봄으로써 여러 분야를 넘나들게 하고 섞이게 하는 것을 말한다. 승병의 자세라 함은 여러 분야의 경험과 지식을 갖춘 일종의 멀티플레이어를 상징한다.

셋째, 회사 내부의 관료제와 형식에 얽매이지 않은 실행만이 차이를 가져올 수 있다. 2장에 나오는 화낙의 연구소에는 일반적인 회사에 흔한 총무부나 연구기획부 같은 부서가 없다. 엔지니어들의 직급도 선임연구원과 연구원, 딱 두 가지뿐이다. 사장조차도 선임연구원이란 호칭이 자신의 명함 제일 앞에 나오도록 한다. 그만큼 테크놀로지의 개발 그 자체에 중요성을 둔다.

넷째, 영웅적 엔지니어들은 결코 천재가 아니다. 이 책에 나오는 엔지니어들은 거의 예외 없이 어렸을 때 혹은 학창 시절 눈에 띄던 학생이 아니었다. 눈에 띄지 않는 정도가 아니라 대개 성적이 안 좋거나 혹은 학교생활에 잘 적응하지 못했다. 하지만 뜻을 세우고 자신의 관심사를 좇아간 끝에 수조 원대의 재산을 이뤘다.

9명의 전설적인 엔지니어, 꿈과 도전 그리고 숙명
1부에서는 창업주 엔지니어들을 다뤘다. 드론계의 애플이자 중국의 자부심인 다지앙 이노베이션스 테크놀로지(DJI)의 왕타오, 기계를 만드는 로봇의 세계 최강자인 화낙(FANUC)의 이나바 세이우에몬, 대중들이 열광하는 오디오계의 이단아인 보스(Bose)의 아마르 보스, 보행로봇의 지존인 보스턴 다이나믹스(Boston Dynamics)의 마크 레이버트 등 4명의 얘기가 나온다. 이들은 모두 정규 엔지니어링 교육을 받은, 즉 공대를 나온 사람들이다. 그중 아마르 보스와 마크 레이버트는 공학박사로 교수를 그만두고 창업한 경우다. 그리고 이나바 세이우에몬은 대기업을 오래 다닌 끝에 창업하게 된 경우고, 왕타오는 석사 학위만을 갖고 아무런 경험 없이 창업에 나선 경우다. 이들의 개인 재산은 각기 수조 원에 달한다. 중요한 점은 상속으로 물려받은 재산이 아니라는 것이다. 모두 무일푼으로 출발해서 그러한 부를 일궈냈다.

2부도 창업주 엔지니어를 다루지만 엔지니어링 교육을 이수한 적이 없는 사람들을 다루고 있다. 세그웨이와 아이봇, 그리고 슬링샷을 만든 데카(DEKA)의 딘 캐이먼과 날개 없는 선풍기와 먼지봉투 없는 청소기를 만든 다이슨(Dyson)의 제임스 다이슨에 관한 얘기다. 다이슨은 미대를 졸업했고, 캐이먼은 심지어 대학 졸업장이 없다. 그렇지만 이 두 사람이 엔지니어 중의 엔지니어임을 부인할 수 있는 사람은 없다. 이들 사례로부터 알 수 있는 것은 엔지니어란 신분이 아니라는 점이다. 어딜 나오고, 학위가 있고 없고가 엔지니어 여부를 결정짓지 않는다는 얘기다. 엔지니어의 실용적 마음가짐을 갖고 도전하고 행동하는 사람이면 누구나 영웅적 엔지니어가 될 수 있다.

3부는 자신의 회사를 세운 엔지니어 창업주는 아니지만, 귀감이 될 만한 전설적 엔지니어를 소개한다. 극비 특수무기 개발의 본좌인 스컹크 웍스(Skunk Works)의 켈리 존슨과 벤 리치, 화성 탐사와 우주 개발의 선봉장인 제트 프로펄션 랩(JPL)의 롭 매닝, 특히 7장에 나오는 켈리 존슨과 스컹크 웍스에 대한 얘기는 혁신적인 엔지니어링 조직이 성과를 내려면 어떻게 운영되어야 하는지에 대한 하나의 이상적인 모델과 같은 사례다. 또한 제트 프로펄션 랩을 다룬 8장은 인간의 엔지니어링적 도전 정신의 궁극이라고도 할 수 있는 우주 개발에 대한 얘기다.

위에서 언급한 엔지니어 영웅들의 얘기는 먼 나라의 일이 아니며 지금 여기 우리가 서 있는 바로 옆에서 일어나고 있는 일이다. 또한, 그들의 얘기는 과거의 일이 아니라, 현재를 넘어 미래를 향해 나아가는 거대한 인류의 역사 그 자체기도 하다. 엔지니어들이 만들어가는 인류의 드라마는 인생의 가치에 대한 확증이며, 인류의 엔지니어링적 충동은 신으로부터 선사받은 최고의 선물 중의 하나다. 꿈과 열정, 시련과 도전, 성공과 좌절이 밀물과 썰물처럼 반복되겠지만, 그 역사에 동참하는 인류의 시도는 어느 것 하나 고귀하지 않은 게 없다. 무에서 유를 창조하고 운명에 굴하지 않고 끊임없이 도전하는 인간 정신의 위대함을 통해 우리는 자신의 한계를 극복하여 좀 더 나은 존재가 되고 나아가 좀 더 멋진 세상을 맞을 준비를 하게 될 것이다.

“이들과 같은 마음가짐을 가질 수 있다면 여러분도 할 수 있다는 얘기다. 학교 때 성적도 중요하지 않고, 어느 학교를 나왔는가도 중요하지 않으며, 무엇을 공부했는가도 중요하지 않다. 기죽지 말고 첫발을 내디뎌라, 그리고 시도해보라.
운명에의 도전은 인간의 가장 고귀한 숙명이다. 엔지니어들은 그러한 숙명을 온몸으로 체득한 사람들이다. 여러분이 이 책의 엔지니어들에게서 배우고, 그들을 본받고, 그리고 그들 이상의 영웅이 될 것을 꿈꾸기를 진심으로 기원한다.”_들어가는 말, 23쪽

책속으로 추가

엔지니어링과 과학의 차이점에 대해 아는 사람들이 그렇게 많지 않다. 8장에 나올 제트 프로펄션 랩을 설립한 시어도어 폰 카르만은 가장 깔끔하게 이를 정의했다. 그에 의하면, “과학은 있는 것을 공부하는 것이고, 엔지니어링은 없던 것을 창조해내는 것”이다. 전자를 하는 사람이 과학자요, 후자를 하는 사람이 엔지니어라는 얘기다. 캐이먼도 이에 대한 자신의 생각을 얘기한 적이 있다. “과학은 ‘왜 그렇지(Why)?’에 대한 것, 엔지니어링은 ‘안 될 게 뭐야(Why not)?’에 대한 것”이다. 캐이먼의 정의는 카르만 것보다는 덜 날카롭지만 충분히 설득력이 있다._5장, 171쪽

“엔지니어링과 디자인은 시간이 필요한 과정입니다. 이들은 장기적으로 회사를 되살리고, 더 나아가 국가를 되살리는 원동력이죠. 그렇지만 런던 금융가의 살찐 부자들, 은행들, 마거릿 대처 시대가 만든 괴물들이 당장 이익을 내라고 소리 지르는 동안, 영국의 산업계는 더 좋은 제품을 만드는 대신 그저 많이 파는 데에만 몰두해온 겁니다.”_6장, 204쪽

대신 조건이 있었다. 개발 과정에 어느 누구의 간섭도 받지 않겠노라고 선언했다. 록히드의 경영진과 미 육군 모두 존슨의 요구를 받아들일 수밖에 없었다. 존슨은 디자인 엔지니어와 공장 미케닉들이 별도의 보고 체계를 거치지 않도록 하나의 팀으로 섞었다. 엔지니어들이 나무만 보고 숲을 못 보는 구획주의에 빠지지 않도록 하기 위함이었다. 또한 보통은 별개의 부문으로 따로 기능하는 생산 부문도 팀의 일원으로 자신에게 직접 보고하도록 했다. 이에 더해 검사 및 품질 부문이 생산 부문에 종속되지 않도록 이 또한 자신에게 직접 보고토록 했다._7장, 218쪽

14개 운영 규칙 가운데 존슨 스스로도 첫 번째로 꼽은 규칙이 가장 결정적이다. 바로 스컹크 웍스의 책임자는 독자적으로 결정하고 책임질 수 있을 정도로 모든 실무 영역의 권한을 위임받아야 한다는 사실이다. 여기서 모든 실무 영역이란 단지 엔지니어링이나 테크놀로지 이슈뿐만 아니라 재무, 구매, 품질, 생산 등을 모두 아우르는 말이다. 다시 말하자면 책임자는 어떤 분야든지 결정할 수 있는 실력을 갖춰야 하며, 위임받은 전권으로 즉각적인 결정을 내릴 수 있어야 하고, 형식에 얽매이지 말고 구체적인 효과를 추구해야 한다는 것이다._7장, 239쪽

하지만 문제는 거의 대부분의 회사에서 스컹크 웍스 같은 조직이 오래 지속되지 않는다는 점이다. 기존 조직에 속한 사람들은 스컹크 웍스를 없애지 못해 안달이다. 결과나 성과보다는 기존 위계상의 자신들 지위를 지키는 데 더 관심을 갖기 때문이다. 조직 내 다수의 사람들은 스컹크 웍스의 성공을 위협으로 느낀다. 회사 내에서 민주적 원리가 작동하면 스컹크 웍스는 반드시 사라진다. 결과적으로 스컹크 웍스가 누렸던 실제적 자율을 오랜 기간 동안 허용해주는 회사는 극히 드물다._7장, 240쪽